چهار تکنیک جذاب بازاریابی برای هتل‌ها

دیگر کمتر کسی به شیوه سنتی سفر می‌کند. خیلی از هتل‌های بزرگ می‌دانند که گردشگران مدرن دنبال چیزی بیش از جای خواب و روم سرویس هستند. با گسترش خدمات شرکت‌هایی مثل ایر‌بی‌ان‌بی (Airbnb) و کسانی که خانه خود را به مسافران اجاره می‌دهند، کاربرد هتل‌ها هم عوض شده و دیگر نمی‌توانند فقط جایی برای خواب باشند. از این رو آنها روش‌های خلاقانه‌ای برای جذب مشتری به کار می‌گیرند.

۱- امکان سفری متفاوت برای مشتریانت فراهم کن

خیلی از گردشگران ساعات کمی را در اتاق هتل‌ صرف می‌کنند و برای جذب آنها باید روش‎های خلاقانه‌ای به کار گرفت و امکانات هیجان‌انگیزتری پیشنهاد کرد. برای جذب مسافر دیگر روش‌های سنتی جواب نمی‌دهد و باید روش‌های پیچیده‌تری از مبلمان زیبای اتاق و ملحفه‌های سفید و سرویس بهداشتی لوکس رو کرد، برای همین بعضی هتل‌ها به برگزاری کلاس‌های یوگا، گردهمایی‌های شاد و بازی‌های جذاب دسته‌جمعی رو آورده‌اند. در یک تجربه‌ی شگفت‌انگیز مشتری‌های برج‌های Waldorf Astoria دسترسی اختصاصی به باغ‌ها و کندوهای عسل پشت‌بام هتل دارند و می‌توانند فرایند زنبورداری را تجربه کنند و با شیوه‌ای به نام عسل‌درمانی آشنا شوند و از داروهایی که ماده‌ی اولیه‌ی همه‌ی آنها عسل است بهره ببرند.

۲-  قدر مشتریان ثابت را بدان

مشتریانی که بیش از یک بار مسافر هتل‌ی هستند همان مشتریان وفاداری‌اند که هتل‌ باید توجه ویژه‌ای به آنها داشته باشد. باید با آنها جوری رفتار کنی که انگار تک‌تک‌شان را می‌شناسی و هرازچندی پیشنهادهای ویژه برای آنان تدارک ببینی.

هتل‌های روش‌های خلاقانه‌ای به کار می‌گیرند تا مشتری گذری را تبدیل به مشتری ثابت کنند. این روشها از طریق احترام گذاشتن به سلیقه‌ی شخصی مشتری یا علاقه‌مندی‌هایی انجام می‌گیرد که او در طول اقامت در هتل از خود بروز داده است. یکی از مثال‌های خوب مربوط به هتل‌ بین‌المللی ریتز_کارلتون است. وقتی کودک یکی از مشتریان عروسک خود را در اتاق هتل جا گذاشت آنها بعد چند روز عروسک را به آدرس مشتری پست کردند و همراهش عکس‌هایی از عروسک فرستادند که در جای جای هتل‌ گرفته شده و نشان از یک ماجراجویی هیجان‌انگیز در هتل‌ داشته است.

۳- نقش خود را به عنوان متخصص امور گردشگری جا بینداز

خیلی از برندهای بین المللی هتل‌داری، بر چگونگی ارائه‌ی اطلاعات هتل‌ به مشتریان نظارت ویژه‌ای دارند. وب‌سایت آنها برای افراد غیر عضو بسیار ساده و کاربردی طراحی شده تا در صورت ثبت نام و عضویت بتوانند به اطلاعات بیشتری دسترسی پیدا کنند. هتل‌ها فقط به خدماتی که خود ارائه می‌دهند بسنده نمی‌کنند، آنها در اپلیکیشن‌ها و وب‌سایت‌های خود اطلاعات مفیدی برای گردشگران جمع آوری می‌کنند. مشتریان با مطالعه‌ی این مطالب حس می‌کنند که گزینه‌ی مورد اطمینانشان را پیدا کرده‌اند.

آنها به جای بمباران مخاطب خود با ارائه‌ی ویژگی‌های پرشمار، سعی می‌کنند با صرفه جویی در وقت و پول، فقط امکانات مهم را به مشتریان معرفی و پروسه‌ی خرید خدمات هتل‌ را ساده‌تر کنند. تکنولوژی موبایل این فرایند را ساده‌تر کرده. مشتریان می‌توانند از طریق اپلیکیشن هتل‌هایی مثل هتل‌ هایت و هیلتون به سرویس‌های مختلف آنها دسترسی پیدا کنند، به صورت آنلاین اتاق مورد علاقه خود را رزرو کنند یا با خدمه هتل‌ در ارتباط باشند.

۴- در شبکه‌های اجتماعی با مشتریان ارتباط انسانی برقرار کن

بعضی هتل‌ها در شبکه‌های اجتماعی خود کار جالبی می‌کنند. در شبکه‌های اجتماعی هتل‌ها به جای اینکه برند با مخاطبان صحبت کند، کارکنان هتل‌ با مشتری طرف گفت‌وگو می‌شوند و هر کس به فراخور تخصصی که دارد در جریان ارتباط با کاربران شبکه‌های اجتماعی مداخله می‌کند. مشتری از این ارتباط انسانی حس خوشایندتری پیدا خواهد کرد و با اعتماد بیشتر با هتل‌ ارتباط خواهد گرفت.

ز

آمیخته های بازاریابی در هتل ها

آمیخته های بازاریابی (Marketing Mix) ابزار هایی است که در دست مدیران فروش و فروشندگان میباشد تا فرآیند فروش را از ابتدا تا انتها به سرانجام برسانند . برای اولین بار آقای مک کارتی در سال 1960 این آمیخته ها را به جامعه علمی فروش و بازاریابی معرفی نمود . در حقیقت آمیخته های بازاریابی از 4 عنصر اصلی (ترفیعات فروش - شبکه های توزیع - محصول و قیمت گذاری) که به 4P معروف میباشد تشکیل شده است دلیل انتخاب 4P برای نام گذاری این 4 عنصر آن است که اول کلمات هرکدام از این عناصر با P شروع میشود (Product - Promotion - Place - Price) برخی از دانشمندان حوزه بازاریابی برای سرویس و خدمات 7 تا 8 عنصر بازاریابی قائل میباشند که در حقیقت عناصر اضافه شده نیز در دل 4P وجود دارد اما به دلیل اهمیت عناصر آن را جداگانه مورد بررسی قرار داده اند در این مقاله با آمیخته های بازاریابی هتل و نحوه استفاده از ان آشنا میشویم .

برای انکه درک بهتری از آمیخته های بازاریابی بدست آوریم سعی میکنیم این مطلب را پیچیده نکنیم و با همان 4P کار خود را شروع نماییم .

تعریف و تنظیم مناسب آمیخته های بازاریابی در هر هتل ضامن سود آوری و به ثمر رسیدن تلاش های واحد فروش میباشد . آمیخته های بازاریابی میتواند در طیف وسیعی از بازارهای هدف کاربرد داشته باشد که توسط فروشندگان برای به انگیزه درآوردن مشتریان استفاده میشود .  هر بازاری در هتل دارای نیازمندی های خاص خود میباشد لذا آمیخته های بازاریابی میتواند برای بازارهای هدف متفاوت کاملا فرق نماید به عنوان مثال بازارهایی که یک هتل میتواند داشته باشد میتواند شامل بخش هایی همچون (میهمانان گذری ، شرکت ها ، گروه های توریستی ، خانواده ها ، مسافران تجاری و ....) باشد . هر کدام از این بازار ها دارای نیازهای منحصر بفرد میباشند به عنوان مثال وجود اینترنت رایگان آنقدر که برای مسافران تجاری مهم است ممکن است برای گروه های تجاری مهم نباشد.

آمیخته های بازاریابی معموملا توسط مدیریت فروش و بازاریابی تعریف میشود نتیجه ارائه خدمات و امکانات مناسب همراه با ترفیعات فروش مطابق با نیاز های بازار هدف و در نهایت قیمت گزاری هوشمندانه ، افزایش درصد اشغالی و به تبع ان سودآوری هتل را در پی دارد.

خدمات و امکانات :

خدمات و امکانات اولین موردی است که میباید مورد توجه قرار گیرد چرا که بدون ان فروشندگان هیچ چیزی برای ارائه به مشتریان بالقوه نخواهند داشت .

معمولا صنعت هتلداری خدمات و امکاناتی همانند موارد زیر را ارائه میدهد:

• اتاق های اقامتی
• اغذیه و نوشابه
• سالن های پذیرایی
• امکانات برگزاری کنفرانس ها
• امکانات تفریحی
• امکانات مربوط به سلامتی و ورزش
• سالن های کنفرانس
• سرویس ورود و خروج ویژه برای میهمانان
• خدمات مسافرتی
• خدمات تجاری
• پارکینگ

طیف وسیع خدمات و امکانات ارائه شده در هتل ها باعث میگردد تا بخش های مختلفی از بازار به صورت مشتریان بالقوه ظهور نمایند که هر بخش دارای نیازمندی های منحصر به خود میباشد. به عنوان مثالی دیگر یک خانواده در هتل بدنبال آن است که اوقات فراغت خود را به بهترین نحوه سپری نماید و در همان زمان یک مسافر تجاری (Businessman)  به دنبال امکانات تجاری همچون دستگاه فکس ، مرکز خدمات تجاری ، امکان برقراری ویدئو کنفرانس و یا وجود اتاق مخصوص برگزاری جلسات در هتل میباشد

تجزیه و تحلیل صحیح ، کامل و درست نیاز های هر دسته از میهمانان به مدیران رده بالای هتل کمک میکند تا امکانات لازم را برای هر بازار هدف فراهم آورند و یا اگر از قبل دارای این امکانات هستند آن را بهبود ببخشند.

مکان و شبکه توزیع :

این عنصر اشاره به میزان در دسترس بودن محصول برای مشتریان دارد . در مقایسه با سایر خدمات و محصولات ارائه شده در بازار معمولا هتل ها محصول خود را به مشتریان عرضه نمیکنند بلکه این مستریان هیتند که به دنبال محصولات هتل ها میباشند .

منظور از مکان هتل محلی است که هتل در ان واقع شده است به عنوان مثال (هتل فرودگاهی ، هتل های کنار ایستگاه های مسافربری ، هتل های نزدیک اماکن تاریخی ، هتل های خارج از شهر و ...) میباشد که مدیر فروش میباید بر اساس نوع مشتریان بالقوه ای که ممکن است از این هتل استفاده نماید برنامه های خاص را تدارک ببیند

منظور از شبکه های توزیع در حقیقت کانال های توزیع میباشد که مشتریان بالقوه میتوانند از طریق آن به محصولات هتل را خرید نمایند به عنوان مثال (دفاتر خدمات مسافرتی ، اینترنت ، مراجعات حضوری  و ....) همه و همه کانال های توزیعی است که میباید شناسایی شده بر اساس نیاز های این کانال ها هتل پاسخ مناسب را آماده نماید

یک هتل ممکن است از روش های مستقیم و یا غیر مستقیم برای توزیع و معرفی  محصولات خود استفاده نماید

 1- روش مستقیم توزیع محصول در هتل ها

• فروش مستقیم به میهمان از طریق واحد فروش و بازاریابی
• فروش از طریق تلفن هتل
• از طریق تبلیغات اینترنتی
• از طریق بروشور ها و تبلیغات چاپ شده
• تبلیغات از طریق رسانه ها
• از طریق وب سایت هتل (Website Booking System)
• از طریق سیستم توزیع بین المللی (GDS)

 2- توزیع و معرفی غیر مستقیم محصولات و خدمات هتل :

• دفاتر خدمات مسافرتی
• دفاتر تور گردانان
• شرکت های تشریفات
• وب سایت های رزرو آنلاین همانند (هتل یار ، مراکز اقامتی ، ایران هتل و ....)
• پرتال های مسافرتی همانند (Trip Advisor, HotelIQ)
• لیدر های مستقل

ترفیعات فروش و ارتباطات:

مدیریت بازاریابی و فروش میباید شناخت کاملی از پیچیدگی های ارتباطی از مشتریان و دفاتر خدمات مسافرتی داشته باشد . ترفیعات فروش روشی است که از طریق ان هتل میتواند با مشتریان خود ارتباط داشته باشد .

در زیر برخی از ترفیعات فروش و همچنین کانال های ارتباطی که هتل میتواند داشته باشد را برای شما فهرست نموده ام

• بروشور ها
• تبلیغات تلویزیونی
• وب سایت هتل
• خود کار های داخل اتاق ها
• شبکه های اجتماعی همانند (فیس بـــوک و .....)
• بیلبوردهای تبلیغاتی
• میزهای اطلاع رسانی مستقر در فرودگاه

و.......

نرخ اتاق و یا قیمت گذاری

 تعریف استراتژی مناسب قیمت گذاری یکی از مهمترین عناصر آمیخته بازاریابی است که بدان میباید توجه شود . در صورت نرخ (اتاق ها ، اغذیه و نوشابه ، مجموعه ورزشی  و .... ) به صورت رقابتی نباشد ممکن است مشتریان بالقوه خود را براختی از دست بدهید.

در یک بازار رقابتی کامل تمرکز عمده مشتریان بر روی قیمت و میزان ارزش محصول و یا خدمات ارائه شده میباشد.  بسته های رقابتی از نظر قیمت اتاق ها در هتل ها ارائه میشود که به (Rate Code) معروف میباشند به عنوان مثال هتل اتاق ها و خدمات خود را بر اساس بازار هدف به کد های مختلف تقسیم مینماید همانند جدول زیر

نرخ تخفیفات شرکت های تجاری نرخ تخفیفات گروه های توریستی خارجی نرخ تخفیفات گروه های توریستی داخلی نرخ تخفیفات گروه های سازمانی

نرخ تخفیفات رزرو کنندگان از سایت هتل نرخ تخفیفات رزرو کنندگان از وب سایت های رزرو عمومی نرخ تخفیفات میهمانان دائم هتل نرخ تخفیفات لیدر های مستقل

هرکدام از گروه های بازار میتواند دارای یک کد تخفیف باشد و میزان این تخفیف بر اساس فصل های مختلف کاری هتل تعیین میشود به صورت کلی هتل ها دارای 3 فصل کاری هستند

فصل های شلوغ (Peak Season)

در این فصول تقاضا برای اقامت در هتل ها بالا میرود . در اینگونه مواقع هتل میتواند میزان تخفیفات را کاهش دهد و برای خدمات خود قیمت بالاتری دریافت نماید. برای Peak Season زمان خاصی را نمیتوان مشخص نمود و در هتل نسبت به هتل دیگر Peak Season کاملا متفاوت است.

فصل های خلوت (Valley Season / Off Season)

که به اشتباه در ایران به Low Season هم معروف میباشد فصل هایی است که میزان تقاضا برای استفاده از خدمات و سرویس های هتل کاهش میباید . در این فصول هتل ها عموما تخفیفات بیشتری را ارائه میدهند اما کار هوشمندانه که بسیاری از هتل انجام میدهند ارائه بسته های تشویقی است که باعث ماندگاری بیشتر میهمانان در هتل میگردد به عنوان مثال (با رزرو 3 شب 4 شب در هتل اقامت نمایید) اما در همین حال قیمت خود را کاهش چندانی نمیدهند .

فصل های معمولی (Shoulder Season)

این فصل ها مابین فصل های شلوغ و فصل های خلوت هتل قرار دارند . این فصل ها بهترین زمان جذب مشتریان جدید برای هتل میباشد چرا که اتاق های مورد نیاز در اختیار شما قرار دارد و میتوانید با نرخ ها انگونه که تمایل دارید رفتار نمایید . این فصول بهترین زمان برای فعالیت های جدید بازاریابی میباشد و واحد بازاریابی میباید در این فصول با حداکثر توان کار کنید

به صورت کلی قیمت گذاری به عوامل زیادی بستگی دارد که سعی میکنم در مقاله ای دیگر مفصل تر راجع به آن توضیح دهم . در ادامه نمودار 7p را نیز برای شما آورده ام که دید بهتری نسبت به آمیخته های بازاریابی داشته باشید

ز

15 روش بازاریابی هتل ها

بازاریابی آنلاین روز به روز در حال پیچیده‌تر شدن است؛ بالاخص برای هتلداران که نه‌تنها باید همه تاکتیک‌های خارجی موجود در دنیای بیرون را بدانند، بلکه باید بر همه بازیگران دیجیتال تاثیرگذار در حوزه سفر نظیر ابرموتورهای جست‌وجو و سایت‌های آنلاین آژانس‌های مسافرتی (OTA) نیزاشراف داشته باشند.

در یک مطالعه، 15 روش و روند بازاریابی هتل ها را در سال 2015 نشان داده است؛ سایتی که به‌طور انحصاری در بخش هتلداری و در امر بازاریابی آن متمرکز است. نتایج این گزارش نشان می‌دهد که می‌توانیم انتظار یک تغییر و حرکت در دنیای میهمان‌نوازی در سال جدید میلادی را داشته باشیم.
- شخصی‌سازی

در سال 2015 شاهد تسریع روند تجربه‌های شخصی در شبکه خواهیم بود. هتلها شروع می‌کنند به استفاده حرفه‌ای‌تر از محتوای شبکه‌ها و مشتری‌ها را براساس ترجیحات و رفتارهای آنلاین آنها مورد هدف قرار خواهند داد.

2- موبایل

رزرو هتلها از طریق موبایل در سال 2015 با سرعت ادامه خواهد یافت و پیش‌بینی می‌شود که رزرو سفرها از طریق موبایل در این سال، ارزشی معادل 5/39 میلیارد دلار را به خود اختصاص دهد و این 25 درصد از کل بازار آنلاین مسافرت خواهد بود.

3- دست کشیدن از رزرو

با توجه به آنکه در حدود 98 درصد از بازدیدکنندگان سایت‌ هتلها از رزرو آنها دست می‌کشند، ابزارهای رزرو به مولفه ضروری برای جذب مشتری‌ها و آشتی‌دادن آنها با رزرو اینترنتی در سال 2015 تبدیل خواهد شد.

4- جست‌وجوی متا

هنوز راه زیادی باقی مانده است تا استفاده از موتور جست‌وجوی متا به راهی موثر برای بازاریابی هتلداران تبدیل شود. چالش سال 2015 این خواهد بود که اطمینان حاصل شود کانال‌های سرچ متا برای رزرو هتلها سودآور خواهند بود.

5- پرداخت با موبایل

در سال 2015 شاهد خواهیم بود که «پرداخت با موبایل» به روال معمول برای پرداخت رزرو هتلها تبدیل خواهد شد. در سال گذشته صنعت خرده‌فروشی آنلاین نشان داد که روش‌های پرداخت جایگزین همچون پی‌پال در حال افزایش است و یک مورد از هر 4 مورد تراکنش‌های موبایل، اکنون از این کانال‌ها انجام می‌شود.

6- مالکیت برندها

میانگین مدت تحقیقات یک مسافر از لحظه آغاز تا رزرو هتل 24 روز طول می‌کشد و به‌طور میانگین 6/21 صفحه واسط در آن مشاهده می‌شود. در سال 2015 شاهد تمرکز بیشتر بر تملک برندها در همه کانال‌های جست‌وجو خواهیم بود.

7- رسانه‌های اجتماعی

رسانه‌های اجتماعی همچنان تغییرات زیادی در دسترسی به محتواهای تبلیغاتی و فروش ایفا می‌کنند و هتلها مجبور خواهند شد بیش از پیش هزینه صرف کنند تا محتوای تبلیغاتشان مشاهده شود.

8- محتوای متناسب با شخصیت

هتلها باید مشتری محور شوند و به یک هتل باید از نگاه مشتری نگاه کنند و نه بازار یا هتل. هتلها باید درک کنند که مشتری‌‌ها از آنها چه انتظاراتی دارند و تجربیات خود را بر پایه انتظارات آنان شکل دهند.

9- بهینه‌سازی جدید موتور جست‌وجو
 
با توجه به اینکه اکنون گوگل نتایج جست‌وجوی هتلها در بالای صفحات وب را 100 درصد پولی کرده است، بازاریابان باید برای ترافیک موجود در شبکه، مرزهایی را در نظر بگیرند؛ در سال 2015 بهینه‌سازی موتور جست‌وجو از حالت سنتی خارج می‌شود و بر تجربه همه مصرف‌کنندگان در همه کانال‌ها متمرکز می‌شود.

10- برنامه‌های بازاریابی

در سال 2015 باید برای انفجار برنامه‌های مزایده آماده شویم. در حال حاضر 35 درصد از کل هزینه تبلیغات صرف خرید نمایش تبلیغات از طریق تکنولوژی‌های برنامه‌ای می‌شود.

11- محتوای صوتی- تصویری

مطالعات نشان می‌دهد مردم 10 درصد از آنچه می‌شنوند، 20 درصد از آنچه می‌خوانند و 80درصد از آنچه را که می‌بینند به خاطر می‌آورند. در سال 2015 شاهد داستان‌سرایی تصویری خواهیم بود و این مساله به هتلها امکان مشارکت فعالانه در جوامع را می‌دهد.

12- استراتژی‌های تجربه‌محور

در سال 2015 شاهد رشد استراتژی‌های تجربه‌محور خواهیم بود. مشتری‌های امروز می‌خواهند در هتلهایی باشند که از ترجیحات و امیال آنها آگاهی دارد. هتلها باید برندها و محصولات زیادی را در دسترش مشتریانشان قرار دهند تا بتوانند هیجان و احساسات آنها را برانگیزند.

13- نزدیکی تکنولوژی به مشتریان

 91 درصد از کاربران گوشی‌های هوشمند، این ابزارهای خود را در جایی قرار می‌دهند که دستشان به آنها برسد. بازاریابان هتلها می‌توانند از این مزیت نزدیکی تکنولوژی به مشتریان استفاده کنند چون پیام‌های مختلفی را می‌توان براساس موقعیت مکانی مشتری‌ها به آنها ارسال کرد.

14- نسل بیبی‌بومرها

نسل بیبی‌بومرها -یعنی نسلی که اکنون به سن میانسالی رسیده‌اند و جزو طبقه ثروتمندان محسوب می‌شوند- اکنون مشارکتی 33درصدی به‌عنوان کاربران اینترنت دارند. در تدوین استراتژی‌های بازاریابی دیجیتال هتلها در سال 2015، آنها باید به این نسل توجه ویژه داشته باشند.

15- رویکرد کل‌گرایانه به مدیریت درآمدها

تغییر سریع در رفتار مشتری، هتلها را ملزم می‌کند رویکردی جامع در قبال مدیریت درآمد‌هایشان داشته باشند و این کار را باید از طریق مداخله دادن بیشتر فروش و بازاریابی در فرآیند بازاریابی انجام دهند. این تغییر نقش‌ها برای مدیریت موثر توزیع کانال‌ها در سال 2015 حیاتی خواهد بود.
به گزارش «دنیای اقتصاد»، روند بازاریابی اینترنتی اکنون روز به روز تغییر می‌کند و دچار تکامل می‌شود. بازاریابی مراکز اقامتی نیز از این موضوع بی‌نصیب نیست و هر سال نسبت به سال گذشته با پیچیدگی‌های جدیدتری همراه خواهد بود. سال 2015 نیز ارمغان‌های متفاوتی برای بازاریابی هتلها به همراه خواهد داشت.
ز

زندگی نامه جی ویلارد ماریوت :

هتل‌های ماریوت در جهان بسیار معروفند، ولی کمتر کسی می‌داند که صاحب آن‌ها کارش را از دکه‌های کوچک فروش نوشیدنی شروع کرد. «جان ویلارد ماریوت» در تاریخ 17 سپتامبر 1900 در دهکده ماریوت در یوتا آمریکا چشم به جهان گشود. او دومین فرزند در میان هشت فرزند «هایروم» و «الن موریس» بود.

جی. ویلارد که «بیل» نامیده می‌شد از همان دوران کودکی شروع به پرورش گوسفند و چغندر قند در مزرعه کوچک خانوادگی‌شان کرد. او به سرعت یاد گرفت که به درایت و خلاقیت‌های خودش تکیه کند. چند سال بعد او گفت: «پدرم وظایف یک مرد بزرگ را به من بخشیده بود. او به من می‌گفت که چه چیزی باید انجام شود اما هیچ‌گاه درباره روش اجرای آن چیزی نمی‌گفت. وظیفه من بود تا راهی برای آن کار پیدا کنم.

در 13 سالگی، ماریوت به دنبال کسب‌وکاری برای خودش رفت و با یاری گرفتن از خواهران و برادران کوچک‌ترش شروع به کاشت کاهو در چند جریب قابل کشاورزی از مزرعه‌شان کرد. برداشت و فروش کاهوها در آخر تابستان دو هزار دلار برای او عایدی داشت که تمام آن را سریعا تقدیم پدرش کرد. سال بعد، هایروم با اطمینانی که به پسر بزرگش پیدا کرده بود او را برای فروش سه هزار گوسفند، بدون همراه و به‌وسیله قطار به سانفرانسیسکو فرستاد.

هرچقدر که بیل بیشتر شیفته عظمت کوه‌های راکی می‌شد، بیشتر به زندگی‌ای فراتر از مزرعه خانوادگی فکر می‌کرد. بدون آموزش، افق‌های پیش روی او اندک بود. ماریوت، بعد از اتمام ماموریتی دو ساله برای کلیسای مورمن در نیوانگلند، برای کسب مدرک کالج، در سال 1921 به یوتا بازگشت و شهریه تحصیل را با کارهای کوچکی همچون فروش محصولاتی مثل زیرپیراهن‌های پشمی جور کرد.

وقتی به زمان اتمام تحصیل در دانشگاه نزدیک ‌شد، به فکر شروع کاری در پایتخت، هزاران کیلومتر آن طرف‌تر، افتاد.

او و شریکش، بعد از اینکه نتوانستند در یک مسافرت تابستانی به واشینگتن یک نوشیدنی خنک بیابند، در ماه می سال 1927 دکه‌ای با 9 صندلی افتتاح کردند تا به مردم نوشیدنی‌های خنک بدهند.

 ماریوت و هیو کالتون 6 هزار دلار برای خرید تجهیزات مغازه کوچکشان خرج کردند. کارشان تازه پر و بال گرفته بود که بعد از دو هفته ماریوت برای عمل به قولی به یوتا شتافت. این قول چیزی نبود جز ازدواج با آلیس شیتز. آن‌ها در 9 ژوئن، درست یک روز بعد از فارغ‌التحصیل شدن آلیس از دانشگاه یوتا، در سالت‌لیک سیتی ازدواج کردند. ماه عسل آن‌ها سفری طولانی به واشینگتن با اتومبیل فورد مدل تی بود.

او اجازه فروش غذای داغ را گرفت که به «هات شاپ» مشهور شد. در سال 1931، شش «هات شاپ» در منطقه وجود داشت.

ماریوت به دقت و با ارزیابی مناطق بر اساس حجم رفت و آمد اقدام به گسترش رستوران‌ها می‌کرد. او و همسرش در گوشه یک خیابان می‌ایستادند و ماشین‌هایی که تردد می‌کردند را می‌شمردند.

ماریوت اولین هتلش را سال 1955 ساخت. با افتتاح هتل‌هایش، رشد او بسیار سریع شد و در اواخر دهه 1960 با تهیه غذاهای حاضری، قهوه‌خانه‌ها، غذاهای مکزیکی و... درآمدش بسیار بالا رفت و فروش او از حدود 100 میلیون دلار در اواسط دهه 1960 به میلیاردها دلار در دهه‌ 80 میلادی رسید.

جی.ویلارد ماریوت در 58 سالی که بعد از آن زندگی کرد، هرگز استراحت نکرد. او تا زمان مرگش در آگوست 1985 دائما در حال اضافه کردن مکان‌های جدید، بهبود روندها و توسعه سرمایه‌گذاری‌هایش بود؛ به محل‌های دوردست سرکشی می‌کرد و اعضای دائما در حال افزایش خود را رمز موفقیت کارش می‌دانست. او با فکر درباره کارش تنفس می‌کرد، غذا می‌خورد و به رویاپردازی می‌پرداخت. حتی وقتی که پسر بزرگش بیشتر مسئولیت‌های بزرگ را بعد از معرفی به‌عنوان رئیس شرکت در سال 1972 برعهده گرفت. او همیشه به مدیران ماریوت پیشنهاد می‌کرد: ‌«مراقب کارمندانتان باشید تا آن‌ها نیز از مشتریانتان مراقبت کنند».

اهمیت دادن به دیگران برای این مدیر، فقط به شرکت خودش محدود نبود بلکه شامل موارد دیگری همچون کلیسا، خیریه و کشورش نیز می‌شد. او در کنار قبول سمت‌‌هایی در رهبری کلیسای مرمون، وقت و پولش را به حمایت از چیزهایی که برایش عزیز بود، مخصوصا آموزش، اختصاص می‌داد.

در سفری که مدتی قبل از مرگش به نیوهمپشایر داشت، فلسفه‌ای را که در تمامی زندگی‌اش به آن اعتقاد داشت بیان کرد: «انسان باید همیشه سازنده باشد و مشغول به سازندگی. او باید همیشه در چیزهایی که در این دنیای شگفت‌انگیز رخ می‌دهد شراکت کند. باید جوری باشد که بشود رویش حساب کرد. باید واقعا زندگی کند و هر روز را تا روز مرگش به حساب بیاورد. گاهی این کار دشوار است ولی چیزی است که من همیشه به‌دنبال انجام بوده‌ام.

آیا شرکت هتلداری ماریوت به بزرگترین شرکت هتلداری دنیا تبدیل خواهد شد ؟

در حالی که پیش از این نام گروه هتل های حیات و برخی شرکت های چینی به عنوان خریداران احتمالی سهام گروه هتل های استاروود در میان بود، حالا این گروه هتل های ماربوت است که قصد دارد با انجام این خرید بزرگ، خود را به عنوان بزرگ ترین گروه هتلی جهان معرفی کند.
در این باره خبرها حاکی از توافقات اولیه طرفین است که طی آن یک گروه یا برند مشترک از این دو نام مطرح صنعت هتل جهان پا به عرصه خواهد گذارد تا در مشارکتی دو طرفه، بزرگ ترین شرکت هتلی جهان را به نام ماریوت رقم بزنند. مشارکتی که طی آن تمامی برندهای بین المللی و lifestyle گروه هتل های استاروود از جمله Sheraton marque، ultra-luxury St Regis و نیز W          Hotels   با حضور ماریوت در بخش هتل های لوکس ترکیب خواهد شد تا به همراه بخش ریزورت های طرفین، یک مجموعه مشارکتی بزرگ را شکل دهند.
بدین ترتیب این مجموعه مشترک با بیش از 5500 هتل و بیش از یک میلیون و یکصد هزار اتاق در سراسر جهان، خواهد توانست با خلق فرصت های بیش تر برای جذب مشتریان، سود سرشاری را نصیب سهامداران خود کند. بر طبق این معامله قرار است سهامداران استاروود صاحب 37 درصد سهام کل مجموعه مشترک شوند تا بدین ترتیب رقم پرداختی از سوی ماریوت به عدد 12.2 میلیارد دلار برسد که 11.9 میلیارد دلار آن از بابت سهام ماریوت و 340 میلیون دلار نقد بابت 170میلیون سهم استاروود است.
گفتنی است که استاروود پیش از این با خرید 200 میلیون دلاری گروه مهمان نوازی Protea در افریقای جنوبی و نیز خرید 134 میلیون دلاری گروه هتل های دلتای کانادا، گستره دارایی های خود در این دو منطقه را افزایش داده بود.
قرار است معامله فوق تا اواسط سال آینده میلادی به سرانجام برسد.

ش

مدرسه هتلداری Haag وارد ایران شد1

دنیای سفر - پس از 8 ماه مذاکره، هتل مدرسه هاگ هلند در یکی از گروه‏های هتلداری معتبر کشور، هتل مدرسه راه‌اندازی می‏کند. یکی از مهم‏ترین مشکلات هتلداری کشور ضعف نیروی انسانی عنوان و فاصله ایران با استانداردهای جهانی در این حوزه بیش از حد تصور برآورد می‏شود.  علی رحیم پور، مدیر عامل گروه هتل های هما، در گفتگو با دنیای سفر بیان کرد: یکی از مشکلات اصلی در صنعت هتلداری کشور، ضعف نیروی انسانی هتل در ارائه خدمات با سطح کیفیت بین المللی است.

 

متاسفانه بعد از انقلاب، به دلیل عدم وجود ساختارهایی چون هتل مدرسه ها در کشور برای ارائه آموزش های هتلداری با تکیه بر جنبه های عملی تر، این صنعت نتوانست خود را در ارائه خدمات مطلوب هتلداری مطابق با استانداردهای جهانی بهبود بخشد. در نتیجه، برای ارتقا و بهبود وضعیت کنونی، آموزش به عنوان یکی از مهمترین راه حل های موجود، موثر تشخیص داده شده و در مذاکره با هتل مدرسه هاگ برای راه اندازی سومین شعبه آن در ایران و در گروه هتل های هما به توافق رسیدیم.

   رحیم پور با اشاره به قدمت 80 ساله هتل مدرسه هاگ اظهار کرد: هاگ به عنوان سومین هتل مدرسه برتر جهان در 110 کشور و در مطرح ترین هتل های جهان در حال تربیت نیروی انسانی در دوره های کاردانی، کارشناسی و کارشناسی ارشد است. البته قابل ذکر است که گروه هتل های هما دارای مرکز آموزشی است و تا کنون نیز 600 نیروی هتلداری را آموزش داده و در حال حاضر نیز در حال آموزش 500 نیرو وزارت خارجه در بحث تشریفات بین المللی است. اما در بحث تربیت و دسترسی به اساتید و مربیان در سطح بین المللی از امکانات لازم برخوردار نیست. به همین دلیل طی این مذاکرات، هاگ هلند را متقاعد به همکاری کردیم.

وی افزود: استانداردهای جهانی خدمات هتلداری موضوعات مختلفی را چون خدمات اقامت، پذیرایی، شیوه پذیرایی، تجهیزات مورد استفاده در هتل، دکوراسیون و مبلمان هتل، پذیرش، خانه داری، بازاریابی، مالی، روابط عمومی و ... در بر می گیرند و ما سعی داریم با پرداختن به آموزش در چنین حوزه هایی خود را به استانداردهای جهانی نزدیک تر کنیم. در حال حاضر نیز دوره های آموزشی، کارگاه ها و کلاس های مختلفی در این حوزه ها تعریف شده است اما اولویت دوره های اموزشی با مباحثی است که نیروی انسانی را در ارتباط مستقیم با گردشگر قرار می دهد.

رحیم پور با اشاره به برگزاری اولین دوره «بازاریابی و روابط عمومی در صنعت هتلداری» با همکاری گروه هتل های هما و هتل مدرسه هاگ گفت: عدم تطابق آموزش های دانشجویان هتلداری و گردشگری کشور با نیازهای عملی محیط کار و ضعف آنها در چنین محیط هایی، منجر شده است تا بر جنبه های عملی این کارگاه ها و دوره ها تاکید بیشتری شود. از طرف دیگر شرکت در این دوره ها و کارگاه ها برای تمام علاقه مندان آزاد است. وی در پایان اضافه کرد: قاعدتا کسانی که در این دوره ها آموزش دیده باشند برای استخدام در گروه هتل های هما و سایر هتل های کشور در اولویت قرار خواهند گرفت.

ش

شرح شغلی مدیر وقت هتل

مدیر وقت مدیری است که در غیاب مدیر هتل عهده دار وظایف مدیریت میشود . اما حیطه اختیارات و حدود تصمیم گیری مدیر وقت تا کجا میباشد . یک تصویر رایج وجود دارد که مدیر وقت جانشین مدیر هتل در غیاب وب میباشد که چنین نیست . اگر منظور از مدیر وقت duty on manger باشد که کلا این مدیر زیر نظر مدیر اقامتی میباید مشغول بکار باشد و اگر منظور از مدیر وقت مدیر جایگزین مدیر هتل در زمانی که وی حضور ندارد باشد که کلا شرح شغلی متفاوتی دارد به هر حال به دلیل اینکه در خیلی از جاها مفهوم مدیر جایگزین با مدیر وقت اشتباه برداشت میشود سعی مینماییم تفاوت ها و تشابهات شغلی هر دو مدیر را توضیح دهیم و سپس به شرح شغلی مدیر جایگزین بپردازیم.

Duty on manager یا مدیر لابی مسئول بررسی و اطمینان از ارائه سرویس مناسب مطابق با استاندارد های از پیش تعیین شده هتل برای میهمانان مقیم میباشد . این مدیر به صورت مستقیم به مدیر اقامتی گزارش میدهد .

مدیر جایگزین هتل دارای وظایف مشابهی با دستیار مدیریت در هتل میباشد و مسئول بررسی و اطمینان از صحت عملکرد تمامی واحد های داخلی هتل مطابق با استاندارد های از پیش تعیین شده آن میباشد و مستقیم به مدیر هتل گزارش میدهد .

تصمیم گیری های کلان هتل و همچنین ایجاد دستوراتی که بر سیاست های کلی هتل تاثیر گزار میباشد جزو حدود اختیارات دستیار مدیریت و یا مدیر وقت و یا هیچ کس دیگری در هتل نمیباشد .

حدود اختیارات : حدود اختیارات هر پست سازمانی از جمله مدیر وقت و یا مدیر جایگزین هتل را مدیریت اصلی هتل مشخص میکند به عنوان مثال اگر مدیر هتل اختیار عزل و نصب پرسنل را در هنگامی که حضور ندارد به مدیر جایگزین تفویض نموده باشد وی میتواند در زمان نبود مدیر هتل اقدام به این کار نماید . 

به صورت یک قاعده کلی : مدیران هتل به غیر از مدیر اصلی هتل تنها در حیطه داخلی هتل دارای اختیارات میباشند و مواردی که مربوط به امور خارج از هتل است از حیطه اختیارات ان ها خارج است .

آقای هنری فایول در باره وجود مدیران متعدد قوائدی را مطرح نموده اند که دو قانون آن را برای شما میاورم

وحدت فرماندهی: اختیار دستور دادن به کارمند باید مختص یک مدیر باشد. کارمند باید بداند از چه کسی دستور می گیرد و باید در برابر چه کسی مسوول باشد. 

 وحدت مدیریت: برای اجرای برنامه واحد باید مدیر واحد باشد. چنین مدیری باید تمام فعالیت هایی را که دارای هدف یگانه است با هم هماهنگی و رهبری کند.

​همین دو اصل ساده مشخص میکند که در یک هتل نمیتواند 2 مدیر با حدود اختیارات مشابه وجود داشته باشد . به هر روی مدیر جایگزین تنها در حیطه های داخلی هتل دارای وظایف و مسئولیت میباشد و حدود و قصور اختیارات وی را مدیر هل مشخص میکند و به هیچ عنوان دارای اختیارات مشابه با مدیر هتل نمیباشد.

عنوان شغلی : مدیر جایگزین

زیر نظر (گزارش میدهد به) : مدیریت هتل

خلاصه شرح شغلی :

بررسی و اطمینان از عملکرد تمامی واحد های هتل مطابق با استاندارد های از پیش تعریف شده هتل در زمان اقامت میهمانان .

حدود اختیارات : در هر هتل مثفاوت است و مدیر هتل در هر مورد حدود اختیارات مدیر جایگزین را مشخص میکند

مسئولیت ها :

• برگزاری جلسات با مشتریان برون سازمانی در زمان نبود مدیریت و پیش برد اهداف از پیش تعیین شده فروش
• نظارت بر حسن عملکرد تمامی واحد های هتل مطابق با استاندارد های از پیش تعیین شده در زمان غیبت مدیر هتل
• کمک به سایر مدیران هتل در رفع سریع مشکلات در زمان غیبت مدیر هتل
• نظارت و اطمینان از کارکرد صحیح سایر مدیران هتل در زمان غیبت مدیر اصلی
• پر نمودن فرم های گزارش و ارائه ان به مدیریت اصلی پس از هر شیفت کاری
• سایر وظایف از جمله شیفت بندی پرسنل و .... تنها میتواند از طریق مدیر هتل بر عهده مدیر جایگزین گزارده شود به صورت کلی مدیر جایگزین همچون دستیار مدیر هتل میباشد که کارها و اختیارات وی را در سایر زمینه ها مدیر هتل مشخص میکند

توانمندی های مورد نیاز :

• حداقل 2 سال سابقه کار به عنوان سرپرست و یا مدیر
• توانایی کار گروهی و احساس تعلق به گروه
• توانایی رهبری تصمیم گیری به هنگام
• حداقل 4 سال تحصیلات دانشگاهی در زمینه هتل داری
• دارای روابط عمومی بالا
• توانایی مدیریت بحران در مواقع لزوم

ز

۱۰ قانون موفقیت از بنیان گذار هتل هیلتون

کنراد هیلتون یکی از بنیان گذاران هتل‌های زنجیره ای خانواده هیلتون است، شرکتی که دارای بیش از ۵۰۰ هتل‌ در سطح جهان است.

اما این شروع راه برای کنراد نبود. او در اول قرن بیستم بدون هیچ پولی شروع کرد، که هر چیزی را که تا این موقع ساخته بود از دست داد ولی پس از آن یک شرکت چند میلیارد دلاری ایجاد کرد.

او ۱۰ قانون از موفقیت دارد که کتابش در ۱۹۵۷ چاپ شد و هنوز امروزه استفاده می‌شود

 ۱- استعداد ویژه خود را بیابید

کنراد هیلتون شدیداً به این معتقد بود هرکسی در یک‌چیز خاصی خوب است که نیاز پرورش آن دارد. این موارد برای او مدیریت هتل‌ بود و او با موفقیت در این دوره رکود این را نشان داد.

 ۲- بزرگ باشید

کنراد هیلتون معتقد بود وقتی تا حد امکان توسعه پیدا کنید و ظاهر شما به‌اندازه کافی بزرگ باشد موفقیت شما و شغلتان ممکن خواهد بود. و چه راهی برای ما بهتر از هتل‌ داری بود؟

 ۳- صادق باشید

کنراد به صداقت در همه‌چیز اعتقاد داشت. دروغ به ما کمکی برای ساختن یک امپراتوری نمی‌کند. اگر کنراد در زندگی‌اش از دروغ استفاده می‌کرد، ممکن بود به‌جای خرید اموال خود در سیسکو، تگزاس، موقع رکود اقتصادی پولش توسط دوستانی که به او قرض داده بودند، دزدیده شود.

 ۴- با شور و شوق زندگی کنید

کنراد هیلتون معتقد بود شما باید در زندگی نخندید. روز را در دست خود بگیرید و همیشه مشتاق باشید. و این دقیقاً همان چیزی بود که او را تبدیل به یکی از بهترین مدیران کرده بود که کارمندانش همیشه او را دوست داشتند و از او قدردانی می‌کردند.

 ۵- اجازه ندهید دارایی‌هایتان شما را در تصرف بگیرند

بر طبق قانون پنجم موفقیت کنراد به چیزهای مادی اعتقادی نداشت. همه پولش نگذاشت شخصیت او را احاطه کند.

برای اینکه اگر شما خود را گرفتار چیزهای مادی کنید، بهترین چیزهای خود را در زندگی که رایگان هستند، از دست می‌دهید. اگر آن‌ها را دارید نیاز به مراقبت از آن‌ها دارید مانند کنراد که با هتل‌ های خود انجام می‌داد.

۶- نگران مشکلات خود نباشید

نگرانی یقیناً شانس شما را برای حل مشکل پایین خواهد آورد. بنابراین، انرژی خود را صرف نگرانی نکنید، آن را عاقلانه استفاده کنید و برای غلبه بر این موقعیت محکم باشید، مانند کاری که کنراد در ۱۹۳۰ انجام داد.

۷- وقتی می‌توانید دیگران را تحسین کنید، کسی را دست‌کم نگیرید

این در مورد قانونی است که بعضی افراد موفق می‌گویند: داشتن راهنما خوب است،تنها وقتی بعضی‌ها را پایین‌تر بگیرید که از بین آن‌ها بخواهید انتخاب کنید.

این کاری بود که کنراد با کارمندانش انجام می‌داد. حتی یک ساک در هتل‌ و یا شریک می‌تواند مفید باشد. هیلتون در موقع ورشکستگی ۳۰۰ دلار از یکی از پسران هتل‌ دار قرض گرفته بود.

۸- به گذشته گیر ندهید

کنراد همیشه به حرکت روبه‌جلو و پیش روی به آینده معتقد بود. او با این قانون در حال زندگی کرد، اما درس‌هایی را که از گذشته آموخت، اجرا کرد.

۹- تعهدات خود را در همه‌جا به اشتراک بگذارید

او برای هر دلار به سخت کار کردن معتقد بود ولی جای تعجب دارد نوه‌هایش از این قانون پیروی نمی‌کنند.

۱۰- مداوم و با خیال آسوده دعا کنید

مهم نیست که چقدر شما مذهبی هستید کنراد به داشتن تکلیف، دعا برای قدرت بیشتر، انجام آن به‌طور مداوم معتقد بود. او چندین بار در روز دعا می‌کرد و یک‌بار در هفته به کلیسا می‌رفت.
ز

سخت‌کوشی، راز موفقیت هیلتون

این جمله معروف و تاثیرگذار موسس مجموعه هتل‌های زنجیره‌ای هیلتون است. هتل‌های هیلتون در ۱۹۱۹ با تاسیس هتل‌ موبلی در سیسکوی تگزاس توسط کنراد هیلتون پایه‌گذاری شد که پیشتاز هتل‌های زنجیره‌ای در دنیا به شمار می‌آید.
بزرگترین هتل‌دار دنیا، در روز کریسمس سال 1887 در نیومکزیکو متولد شد. هیلتون هفت خواهر و برادر داشت و پدرش در سن آنتونیو تاجری سرشناس و مالک یک فروشگاه بزرگ بود. کنراد به عنوان پسر ارشد خانواده ضمن کمک به پدر مهارت‌های اولیه کارآفرینی را آموخت و بزرگترین درس زندگی؛ یعنی سخت‌کوشی را از پدرش یاد گرفت.
او تحصیلات خود را در کالج نظامی‌ نیومکزیکو ادامه داد و در این زمان به‌دلیل ثروت زیاد خانواده به کالیفرنیا نقل مکان کردند، اما کمی ‌بعد، پدرش پول زیادی از دست داد و مجبور شدند دوباره به سن آنتونیو بازگردند و در خانه بزرگی نزدیک ایستگاه راه‌آهن زندگی کنند. به تدریج با بزرگ شدن بچه‌ها و ترک کردن خانه توسط آنها، پدر تصمیم گرفت اتاق‌ها را به توریست‌ها اجاره دهد. کنراد و برادرش به ایستگاه قطار می‌رفتند تا به توریست‌ها خوشامد بگویند و چمدان‌های آنها را تا پانسیون خودشان حمل کنند. طولی نکشید که خانواده دوباره ثروتمند شد و پانسیون‌داری را رها کردند.
کنراد در سال 1917 هنگامی ‌که ایالات متحده وارد جنگ جهانی اول شد، به ارتش آمریکا پیوست و به اروپا رفت. در این زمان بود که پدرش را در سانحه رانندگی از دست داد. وی پس از بازگشت از جنگ به تگزاس رفت و با مالک هتل موبلی آشنا شد که چون از عهده اداره هتلش برنمی‌آمد، آن را به قیمت بسیار پایین می‌فروخت. کنراد با خرید آن هتل، وارد صنعت هتل‌داری شد و از آن‌جایی که تجربه خوبی در پانسیون داری داشت، توانست این پانسیون50 اتاقه ارزان قیمت را به یک هتل‌ آبرومند تبدیل کند و با این عمل سود خوبی به دست آورد. اولین هتلی که هیلتون نام خود را روی آن نهاد، دالاس هیلتون بود که در سال 1925 ساخته شد.
تجارت این تاجر مصمم تا زمانی خوب پیش رفت که رکود بزرگی در ایالات متحده و برخی کشورهای جهان در اوایل سال 1928 رخ داد. این سال‌ها برای هیلتون نیز سال‌های بدی بود و ورشکستگی سبب شد بسیاری از املاک و دارایی‌هایش را از دست بدهد. اما همچنان به عنوان مدیر این مجموعه‌ها باقی ماند و بعدها دوباره این املاک را خریداری کرد.
در سال 1939، اولین هتلش در خارج از تگزاس را در نیومکزیکو بنا کرد و در سال 1943 با خرید دو هتل‌ با نام‌های روزولت و پلازا در نیویورک، شرکت هیلتون را به عنوان اولین مجموعه هتل‌های زنجیره‌ای آمریکا معرفی کرد. در 1949، هیلتون بزرگترین و مجلل‌ترین هتل‌ مشهور نیویورک به‌نام والدورف آستوریا را خریداری کرد. سپس شروع به توسعه تجارت خود در خارج از ایالات متحده نمود و اولین هتل هیلتون در اروپا در 1953، در مادرید افتتاح شد.
در 1954، گروه هیلتون با خرید هتل‌های استتلر (که توسط انستیتوی مدیریت آمریکا به‌عنوان 10 شرکت برگزیده کشور از لحاظ بهترین مدیریت شناخته شده بود) به مبلغ 111 میلیون دلار، بزرگ‌ترین معامله املاک آن زمان را به نام خود ثبت کرد.
کنراد در سال ۱۹۵۷ زندگینامه خود با عنوان «مهمان من باش» را منتشر کرد. در آن سال‌ها وی بودجه بورسیه دانشجویان رشته «مدیریت رستوران و هتل‌داری کنراد هیلتون» در دانشگاه هیوستون را تامین می‌کرد. کنراد هیلتون در سال ۱۹۷۹ درگذشت و پسرش بارون اداره شرکت را به دست گرفت. کنراد بخش عمده ثروتش را برای بنیاد خیریه خود به نام بنیاد کنراد نیکولسون هیلتون به ارث گذاشت.
به دنبال افتتاح شعبه‌های مادرید، استانبول و پورتوریکو، هتل‌های کنراد به عنوان یکی از زیرمجموعه‌های هیلتون در سال 1982 با هدف راه‌اندازی شبکه‌ای از هتل‌ها و استراحتگاه‌های لوکس در بزرگ‌ترین پایتخت‌های تجاری و گردشگری جهان، تاسیس شد. پانزده سال بعد، شرکت هیلتون بین‌المللی، با توافقنامه‌ای که هیلتون را محدود به استفاده از نام و علامت تجاری هیلتون در ایالات متحده و هیلتون بین‌المللی را قادر به استفاده انحصاری از این نام در سایر کشورها می‌کرد، تاسیس شد. این مجموعه با ارائه سرویس‌های کارت اعتباری، کرایه ماشین و دیگر خدمات مسافرتی توسعه پیدا کرد و یک استاندارد جهانی برای خدمات و امکانات هتل تعیین نمود.
در ژانویه سال 1997، هیلتون بین‌المللی و هتل‌های هیلتون، از طریق چندین اتحادیه بازاریابی و تجاری، شرکت خود را متعهد به پیشبرد مشترک نام تجاری هیلتون در سراسر جهان کرده و در نوامبر سال 2000، اقدام به سرمایه‌گذاری مشترک برای توسعه نام تجاری کنراد در زمینه هتل‌های لوکس در سراسر جهان کردند. با ادغام هیلتون بین‌المللی توسط شرکت هتل‌های هیلتون در مارس 2006، نام تجاری کنراد در حال حاضر بزرگ‌ترین نام تجاری لوکس در خانواده هیلتون می‌باشد.
کنراد با آینده نگری خاص خود، تفکر بزرگی را پایه‌گذاری کرد که اکنون گروه هتل‌های هیلتون را به یکی از بزرگترین مجموعه‌های سرویس‌دهی به مشتریان قرار داده است. میراث افتخارآمیز خانواده هیلتون مرهون این تفکر کنراد است. هنوز هم میهمان‌نوازی در تمامی ‌خدمات و سرویس‌هایی که در هتل‌های هیلتون ارائه می‌شود، به خوبی ملموس است و با ارائه بهترین سرویس‌های مشتری‌مداری در صنعت هتلداری، نیازهای میهمانان را به‌خوبی برآورده می‌نماید. تا سال ۲۰۰۸ تعداد هتل‌های هیلتون به ۵۵۳ باب رسیده بود و اکنون با 105هزار کارمند در بیش از 2600 شعبه دارد و با درآمدی بالغ بر 8 میلیارد دلار در سال توسط شرکت هتل‌های هیلتون در لس‌آنجلس، کالیفرنیا اداره می‌شود.
ز

موانع اتخاذ استراتژی «اقیانوس آبی» در هتل ها ی ایران

در صنعت هتلداری ایران خبری از استراتژی «اقیانوس آبی» نیست که عمده دلیل آن به دخالت دولت در بحث نرخ گذاری مربوط می شود.

شاید از اوایل قرن بیست و یک که استراتژی اقیانوس آبی به صورت جدی وارد ادبیات بازاریابی شد کمتر صنعتی را در جهان بتوان یافت که رقابت درونی فعالان آن فاقد این ویژگی باشد؛ به ویژه صنعت هتل که براساس ماهیت خود یعنی «ارزش» در برابر «بهای ارزش» به جای کلیشه «کالا» برابر «پول»، از گستردگی ارتباطات انسانی بیشتری برخوردار است.

نگاه کوتاهی به مفهوم استراتژی «اقیانوس آبی» بیانگر فضای کم رقیبی است که بتوان با مجموعه ایده ها و رفتارهای خلاقانه براساس فاکتورهای حذف، کاهش، ایجاد و افزایش، سهم بیشتری از بازار را تسخیر کرد؛ چراکه در فضای عادی رقابت به دلیل تعدد فروشندگان و عدم انعطاف پذیری سیاست های فروش کالاها یا خدمات و تطابق آنها با خواسته ها و تمایلات مشتریان، میزان برخوردهای درون صنعتی بین رقبا به قدری بالاست که منجر به خسارت یا ورشکستگی برخی می شود که اصطلاحا از آن به عنوان خونریزی و نهایتا ایجاد «اقیانوس قرمز» یاد می شود.

از همین رو، سعی می شود با ایجاد نوآوری ها در کسب رضایت حداکثری مشتریان، شرایط را به گونه ای تغییر داد که سهم بیشتری از بازار را بدون درگیری با سایر رقبا به دست آورد. از نمونه های بارز موفقیت این رویکرد می توان به افزایش سرمایه گذاری در ایجاد مجتمع های تجاری – فرهنگی و تفریحی در سالیان اخیر با الگوبرداری از تجربه موفق مجموعه های سینمایی در اروپا اشاره کرد که دیگر خریداران احتمالی تنها محصولات خاصی را هدف قرار نداده و با گردهم آوردن فروشگاه های مواد خوراکی، پوشاک و لوازم خانگی و غیره، مراکز تفریحی و سرگرمی، سالن های آرایشی و سینماها و از همه مهم تر با ایجاد پارکینگ ها و تسهیلات آمد و شد، حجم عظیمی از بازار را به سوی خود می کشاند تا مشتریان بالقوه را نیز به مشتریان بالفعل تبدیل کند.

حال آنکه تا پیش از این، هر یک از این واحدهای تجاری برای کسب مشتری بعضا مجبور به کاهش قیمت و رقابتی تنگاتنگ در اقیانوس قرمز خود بودند. در صنعت هتل جهان مصداق کاربرد این استراتژی را می توان در اتخاذ سیاست های کاری نوین گروه ها و زنجیره ها بر اساس همان فاکتورهای حذف، کاهش، ایجاد و افزایش دید. به طوری که مثلا با «حذف» عملیات سنتی ثبت نام مسافر در هنگام ورود و «کاهش» مدت زمان تحویل کلید، تسویه حساب و خروج و «ایجاد» برنامه هایی همچون e-concierge یا اختیار انتخاب اتاق و «افزایش» زیربرندهای متعدد برای پاسخگویی به طیف بیشتری از سلایق مشتریان سعی در کسب حداکثری بازار دارند.

ترسیم وضعیت کشور

در صنعت هتل کشورمان اما خبری از این استراتژی نیست که عمده دلیل آن به دخالت دولت در بحث نرخ گذاری مربوط می شود؛ به این معنا که هتل ها بدون برخورداری از حق بایسته خود در نرخ گذاری و ناکامی در راه خلق ایده های جذب مشتری و تعیین استراتژی های بازاریابی در مسیری قرار دارند که یا مجبور به واگذاری سالانه اتاق های خود به صورت گارانتی می شوند یا نهایتا تخفیف هایی ارائه می دهند که تنها برای جلوگیری از ضرر بیشتر است و نه کسب سود که هدف استراتژی های بازاریابی است. نتیجه این ناکارآمدی در بازاریابی هم تشدید غلظت رنگ اقیانوس قرمز آنان و ایجاد فضا برای فعالیت «خانه های استیجاری» می شود.

حتی هتل های دولتی هم فاقد این استراتژی هستند؛ چرا که اساسا اکثر برنامه جذب مشتریان آنها نیز از پیش تعیین شده و بر مبنای روابط و مناسبت های دولتی انجام می گیرد؛ به طوری که نمی توان هیچ طبقه بندی از مشتریان و دسته بندی مشخصی برای گروه ها و زنجیره های هتل دولتی تعریف کرد. با این همه، اما طوق تقصیر این ناکامی تنها بر گردن دولت به واسطه دخالت در نرخ گذاری یا صدور بی رویه و بدون برنامه مجوزهای ساخت وساز نیست؛ چراکه متاسفانه بسیاری از هتل ها به دلایل متعدد که مهم ترین آنها درگیری در مسائل روزانه از یکسو و فقر دانش مربوطه از سوی دیگر است، اعتقادی به تغییر نگرش نسبت به بازار و اتخاذ برنامه های نوین بازاریابی نداشته و نگاه خود را به این مهم به دایره «تبلیغات» در رسانه های اجتماعی محدود کرده اند.

یک نگاه گذرا به روند کاری هتل های کشور نمونه کوچکی برای اثبات این مدعاست. در طول این سال ها هیچ تدبیری برای حذف پروسه های کلیشه ای، کاهش مدت زمان عملیات رزرواسیون و کسب صورتحساب ها و تسهیل در پرداخت ها، ایجاد برنامه های فروش و افزایش رضایتمندی مشتریان با خلق برنامه های مبتکرانه اندیشیده نشده یا به درستی به اجرا گذاشته نمی شود. حتی وب سایت بسیاری از هتل ها و بدتر از آن، گروه های هتلی نیز فاقد بسیاری از استانداردهای لازم برای اطلاع رسانی و جذب مشتری هستند.

بنابراین لازم است تا دولت به عنوان متولی این صنعت، بسترهای لازم را برای ایجاد خودباوری در نزد هتل ها برای افزایش سهم ایشان از بازار بدون اتکا به دخالت دولت در تسهیل امور فراهم آورد که در این بین اعطای حق «نرخ گذاری» و پرهیز از ورود بی دلیل ارگان های خود به این عرصه بر اساس رانت، مهم ترین است. از سوی دیگر هتل ها نیز باید با درک دشواری های شرایط بازار و پذیرش رقبای ناخواسته به جای تمرکز بر حذف آنان، به بازاریابی و ارتقای دانش خود در این زمینه بهای بیشتری دهند.

ش

مطالبه ای برای واگذاری هتل های دولتی

بزرگ ترین هتل های کشور اکنون به دست نهادهای دولتی و عمومی و غیرخصوصی اداره می شوند.

 

واگذاری اقامتگاه ها و مراکز اقامتی دولتی به بخش خصوصی موضوعی است که سال ها معطل مانده و بزرگ ترین هتل های کشور اکنون به دست نهادهای دولتی و عمومی و غیرخصوصی اداره می شوند. در چنین شرایطی هر از چندگاهی نیز صحبت از واگذاری آنها به بخش خصوصی به میان می آید؛ اما به گفته فعالان خصوصی، قیمت های پیشنهادی برای این هتل ها آنقدر زیاد است که برای خریداران خصوصی صرفه اقتصادی ندارد و آنها را از خرید منصرف می کند. این درحالی است که به باور کارشناسان و فعالان گردشگری و هتلداری، با واگذاری این اقامتگاه ها اتفاقات خجسته ای به وقوع خواهد پیوست.

رئیس جامعه تورگردانان ایران در این باره به «دنیای اقتصاد» می گوید: «من صددرصد با واگذاری هتل های دولتی به بخش خصوصی موافقم و به نظرم نتایج مثبتی دارد؛ کیفیت خدمات مراکز اقامتی ارتقا پیدا می کند و چون بخش خصوصی بوروکراسی های معمول بخش دولتی را ندارد، اقامتگاه ها راحت تر و سریع تر بازسازی و استاندارد می شوند.»

ابراهیم پورفرج با تاکید بر اینکه قانون هم دستورالعمل واگذاری را صادر کرده، ادامه می دهد: «یکی از مشکلات اساسی ما در توسعه صنعت گردشگری نبودن مراکز اقامتی است. ما مدام از افزایش ورود گردشگر صحبت می کنیم اما زیرساخت ها و مراکز اقامتی و آموزش های لازم برای کسانی که در این مراکز کار می کنند، فراهم نیست و این باعث شده که در فصل بهار و پاییز در شهرهای توریستی با مشکلات زیادی روبه رو باشیم.» به گفته این فعال گردشگری که خود مشغول ساخت یک هتل پرستاره در تهران است، تعداد هتل ها نسبت به گذشته بسیار کمتر شده است؛ چرا که برخی هایشان طی سال های اخیر تغییر کاربری داده اند. بنابراین مراکز اقامتی در تهران و شهرستان ها باید آزادسازی شوند و در اختیار گردشگران قرار گیرند تا به طور بهینه استفاده شوند.

او از ترکیه و مالزی به عنوان کشورهایی که از صنعت هتلداری حمایت قابل ملاحظه ای کرده اند، نام می برد و خاطرنشان می کند: «کسانی که زمین دارند و علاقه مند به هتل سازی هستند باید بتوانند در اسرع وقت مجوز بگیرند و بانک ها تسهیلات آن را فراهم کنند. اگر واقعا علاقه مندیم صنعت گردشگری توسعه یابد، نباید فرصت ها را از دست بدهیم؛ مخصوصا الان که رغبت زیادی برای سفر به ایران به وجود آمده است.» پورفرج همچنین خواستار این است که شرایط واگذاری اقامتگاه های دولتی به بخش خصوصی ساده تر شود و مقررات به گونه ای نباشد که در عمل، واگذاری به امر غیرممکنی تبدیل شود. رئیس جامعه تورگردانان ایران با اشاره به افزایش ورود گردشگران به کشور یادآور می شود: «تعداد گردشگران هر سال نسبت به سال گذشته بیشتر شده و درصد افزایش هم خوب بوده اما ما به آخرین حد این افزایش رسیده ایم و دیگر امکان پذیرش بیش از این تعداد در فصل پررونق گردشگری وجود ندارد.»

او ضمن گلایه از وضعیت موجود هتل ها نیز می گوید: «ما بارها از مسوولان خواهش کرده ایم که طی دستورالعملی به ارگان ها، اجازه دهند در فصل بهار و پاییز هتل های 3، 4 و 5 ستاره را ما با گردشگران پر کنیم و در فصول کم رونق گردشگری، این هتل ها به محل برگزاری سمینارها و کنفرانس ها تبدیل شوند. این درحالی است که در اوج فصل گردشگری هتل های برتر تهران با میهمانان سمینارهای نفت و گاز و ... پرمی شوند؛ آن هم در شرایطی که ورود گردشگر از فروش نفت مهم تر و پولسازتر است.» حالا فعالان گردشگری معتقدند واگذاری مراکز اقامتی دولتی به بخش خصوصی می تواند موتور گردشگری را پرسرعت تر به حرکت درآورد؛ چرا که بخش خصوصی در این زمینه تجربه هایی گرانبها دارد که می تواند مانع آزمون و خطا شود. با این همه باید دید این موضوع تا کی می تواند معطل موانع اجرایی بماند.

ش